BISMARK E LA TRAPPOLA DELLA FORZA ECCESSIVA. UNA LEZIONE PER I CEO DI OGGI

di Pasquale Di Matteo

Nel 1871, Otto von Bismarck aveva vinto tutto.

Aveva unificato la Germania, umiliato la Francia nella guerra franco-prussiana, aveva fatto incoronare il Kaiser Guglielmo I nella Sala degli Specchi di Versailles, nel luogo simbolico del nemico sconfitto.

Era il politico più potente d’Europa, l’architetto di un equilibrio continentale che sembrava destinato a durare secoli.

Poi commise un errore. Un errore che lui stesso, nei suoi diari, riconobbe come il più grave della sua carriera. Un errore che non costò nulla nell’immediato, ma che quarant’anni dopo avrebbe contribuito a distruggere l’Europa. Lo stesso errore che la Francia avrebbe commesso a ruoli invertiti dopo la Prima Guerra mondiale.

Bismarck pretese cinque miliardi di franchi d’oro dalla Francia sconfitta e volle l’Alsazia-Lorena.

Quei due territori non erano una necessità, ma servivano per dare una dimostrazione di forza, erano una firma sul petto del nemico. Un messaggio: “noi abbiamo vinto, voi avete perso, e vogliamo che non ve lo dimentichiate mai.”

La Francia non se lo dimenticò.

Per quarant’anni, le carte geografiche nelle scuole francesi mostravano l’Alsazia-Lorena colorata di nero, in lutto, una ferita aperta nella società francese, alimentata ogni giorno, che avvelenò ogni possibile normalizzazione tra i due Paesi.

Nel 1914, quella ferita era ancora lì e contribuì a trascinare l’Europa in una guerra che uccise diciassette milioni di persone.

Bismarck lo aveva intuito prima di morire. Aveva costruito un sistema di alleanze così complesso proprio per contenere la Francia, sapendo che l’umiliazione del 1871 l’avrebbe resa irredimibile, ma il sistema era troppo fragile e, peggio, i suoi successori non avevano il suo genio.

Così nel 1914, tutto collassò.

LA DOMANDA CHE DEVI FARTI STAMATTINA

Prima di entrare in riunione. prima di mandare quella mail, prima di prendere quella decisione su un collaboratore, un fornitore, un competitor…

Stai esercitando forza perché serve, o perché puoi?

È una domanda scomoda, ma è la domanda che separa i leader che costruiscono qualcosa di duraturo da quelli che vincono le battaglie e perdono la guerra.

Bismarck era un genio, eppure, cadde nella trappola che conosce ogni leader quando tocca l’apice del potere: la confusione tra ciò che è possibile e ciò che è necessario.

Poteva umiliare la Francia? Sì, era in suo potere. Lo è sempre in chi esce vittorioso da un conflitto.

Era necessario? No!

Era saggio? Assolutamente no!

TRE SCENARI CHE FORSE CONOSCI

Non sto parlando di storia della patria, ma del tuo ufficio, del tuo CDA, della tua organizzazione.

Scenario 1: La ristrutturazione punitiva.

Un’azienda attraversa una crisi, così il CEO decide di tagliare il 30% del personale, anche dove non sarebbe strettamente necessario, per “mandare un segnale” ai mercati, al board, o ai dipendenti rimasti. Il taglio serve anche come punizione implicita verso un reparto che aveva resistito alle sue direttive.

Nel breve termine, i numeri migliorano e il board applaude.

Tuttavia, una buona fetta dei collaboratori rimasti aggiorna il curriculum quella sera stessa e si rende disponibile a valutare offerte, su Linkedin e/o iscrivendosi a qualche agenzia per il lavoro.

Nel lungo termine, la cultura dell’organizzazione si trasforma in paura. La paura diventa paralisi. La paralisi diventa declino.

Uno dopo l’altro, i collaboratori trovano altre sistemazioni, in cui non vivono più la paura di restare a casa dalla sera alla mattina.

L’uso della forza era possibile, ma non era necessario nella misura in cui è stato esercitato.

Scenario 2: Il fornitore messo in ginocchio.

L’azienda ha potere contrattuale, perché il fornitore è piccolo.

Il responsabile acquisti strappa condizioni impossibili: pagamenti a 180 giorni, margini azzerati, clausole capestro. Può farlo e lo fa, altrimenti, minaccia di rivolgersi a un concorrente, magari in Cina o in un altro luogo in cui costa meno.

Il fornitore sopravvive, ma lavora senza margine. Taglia sulla qualità dove può e accetta perché non ha alternativa.

Tuttavia, non se ne sta con le mani in mano e cerca alternative ogni giorno. Al primo segnale, non appena trova un nuovo cliente che possa sostituire quello che lo ricatta, sparisce. E con sé, porta via anni di know-how specifico che l’azienda aveva sottovalutato.

Pensate a certe tipologie di verniciature speciali, a lavorazioni di minuteria complesse, alla produzione di particolari introvabili…

Scenario 3: La promozione negata come messaggio.

Un manager di talento chiede una promozione. Il CEO ritiene che “non sia ancora il momento”, il che in parte è vero, ma usa anche quella negazione per ribadire chi comanda.

Non spiega i motivi della decisione, non costruisce un percorso. Usa il NO come esercizio di autorità.

Il manager aspetta sei mesi, poi accetta l’offerta del competitor.

PERCHÉ I LEADER FORTI CADONO IN QUESTA TRAPPOLA

Non è cattiveria, ma si tratta di neurologia e psicologia del potere.

Quando sei in posizione dominante, il cervello riceve segnali costanti che gli spiegano che la forza funziona. Ogni volta che premi e ottieni il risultato atteso, il circuito si rinforza.

Il problema è che stai misurando il risultato immediato e non il costo latente che si accumula, per poi presentare il conto nel lungo periodo.

Il fornitore paga. Il collaboratore obbedisce. Il competitor indietreggia. Così, tutto sembra funzionare.

Ma, sotto la superficie, stanno tutti accumulando risentimento, sfiducia, motivazione erosa. Stanno costruendo la loro Alsazia-Lorena.

C’è anche un altro meccanismo, più sottile. Il potere tende a ridurre la capacità empatica.

Attenzione, non è una metafora; ci sono studi che dimostrano come l’esercizio prolungato del potere riduca l’attivazione delle aree cerebrali deputate alla prospettiva altrui. Diventi letteralmente meno capace di vedere le conseguenze emotive delle tue decisioni sugli altri.

Diventi meno empatico.

Probabilmente, Bismarck sapeva che stava creando un problema, ma lo sentiva sempre meno a livello empatico ed emotivo

COSA FECE BISMARCK QUANDO ERA AL SUO MEGLIO?

Prima di diventare la versione peggiore di sé, Bismarck fu un maestro assoluto nel dosare la quantità minima di pressione necessaria, per ottenere il risultato desiderato, e non un grammo di più.

Nel 1866, dopo Sadowa, la battaglia che decise la guerra austro-prussiana, fu Bismarck in persona a fermare il Kaiser che voleva marciare su Vienna. L’esercito prussiano aveva vinto sul campo. L’Austria era in ginocchio. Ogni logica militare diceva di entrare nella capitale nemica per celebrare il trionfo.

Bismarck disse no.

Disse no perché capì che umiliare l’Austria avrebbe reso impossibile qualsiasi futura alleanza con Vienna, e l’Austria, come avrebbe dimostrato la storia, sarebbe diventata l’alleata chiave della Germania unificata.

Non era buonismo né gentilezza, ma il frutto di un calcolo strategico. La vittoria sul campo valeva meno dell’Austria come partner futuro.

Quel Bismarck, il Bismarck di Sadowa, è il modello da seguire per un CEO vincente.

L’altro Bismarck, quello di Versailles del 1871, quello dell’Alsazia-Lorena, è il migliore se l’obiettivo è puntare al disastro.

IL PRINCIPIO DEL MARGINE MINIMO

Nella mia esperienza, ho identificato il Principio del Margine Minimo:

“ogni decisione che esercita potere su persone o sistemi dipendenti dovrebbe essere calibrata al minimo indispensabile per raggiungere l’obiettivo, lasciando il massimo margine possibile all’altro per mantenere dignità, autonomia e motivazione.”

Non è debolezza e nemmeno paura, ma intelligenza.

Un collaboratore a cui viene chiesto di cambiare comportamento con rispetto e attraverso un percorso chiaro è statisticamente più propenso a cambiare, e a restare, di uno a cui lo stesso cambiamento viene imposto con pressione e conseguenze punitive esplicite.

Un fornitore a cui si chiede di abbassare i prezzi, costruendo insieme un piano di efficienza, produce risultati migliori nel tempo rispetto a uno strozzato sui margini.

Un competitor a cui si lascia uno spazio di manovra dignitoso è meno motivato a distruggerti di uno che sente di non avere nulla da perdere.

Bismarck nel 1866 lo sapeva, ma nel 1871 lo dimenticò.

L’ERRORE CHE PORTA IL NOME DI “SINDROME DEL VINCITORE ASSOLUTO”

È bello, esaltante, ma quel momento è anche critico. Mi riferisco al momento del trionfo.

Perché nel momento del trionfo, la soglia dell’autopercezione si sposta, così, ciò che prima sembrava eccessivo, ora sembra dovuto. Ciò che prima sembrava prudente ora sembra timidezza.

“Abbiamo vinto. Meritiamo tutto.”

Magari, le frasi non sono sempre così audaci, ma non si scostano di molto; è la sindrome del vincitore assoluto, e colpisce in modo trasversale aziende che dominano il mercato e iniziano a trattare i clienti con arroganza, Manager che, dopo una promozione, diventano irriconoscibili, startup che dopo un round di finanziamento smettono di ascoltare il mercato.

I sintomi sono sempre gli stessi:

• Le decisioni vengono prese più velocemente e con meno consultazione
• Le voci dissonanti vengono marginalizzate o ignorate
• La forza viene esercitata per abitudine, non per necessità
• Il feedback esterno viene percepito come ingratitudine o incomprensione

Il rimedio non è la moderazione per principio morale, ma parte da una domanda operativa, concreta, da farsi prima di ogni decisione rilevante:

“Questa mossa mi serve per raggiungere l’obiettivo, o mi serve per sentirmi potente?”

Se la risposta è la seconda, fermati.

IL KINSAISEI E LA FORZA DELL’ACQUA

C’è una filosofia che ha guidato la mia lettura di questi meccanismi, sia nella storia che nell’osservazione diretta di diverse realtà. Viene in parte dalla cultura giapponese, in parte dal Wing Chun, l’arte marziale che pratico da oltre trent’anni.

Nel Wing Chun, il principio fondante non è la forza contro la forza, ma la forza minima nel punto giusto, nel momento giusto. Un maestro di Wing Chun non blocca un pugno con una parata, ma lo devia con il minimo sforzo e usa l’energia dell’avversario contro di lui.

L’acqua non si scontra con gli ostacoli, ma li aggira. Eppure, con il tempo, scava anche una roccia.

Questo è il modello di leadership che funziona nel lungo termine: non la forza che impone, ma la pressione che trova le strade giuste per giungere all’obbiettivo.

Bismarck, nel 1871, scelse di essere un macigno e finì per essere fatto a pezzi, lentamente, inesorabilmente, dalle conseguenze di quella scelta.

TRE DOMANDE PER IL TUO PROSSIMO LUNEDÌ MATTINA

Medita su una decisione che stai per prendere, su un collaboratore, un fornitore, un competitor, un partner, e chiediti:

• 1. Sto usando la quantità minima di pressione necessaria, o sto usando tutta la pressione disponibile?
• 2. L’altro avrà ancora una ragione per collaborare con me dopo questa decisione?
• 3. Tra cinque anni, questa mossa mi sembrerà saggia o mi sembrerà l’errore che non avrei dovuto fare?

Non dico che la risposta sia sempre la moderazione, poiché, in estremi casi, la forza piena è necessaria. A volte il fornitore va sostituito, il collaboratore va licenziato, la battaglia va combattuta fino in fondo.

Ma deve essere una scelta consapevole e deve valerne la pena per la tua attività oggi e, soprattutto, domani, non deve essere un riflesso del potere che si autoalimenta.

Bismarck sapeva che l’Alsazia-Lorena era un errore mentre la prendeva. Lo scrisse si duo pugno, eppure, non si fermò.

Questa è la trappola più pericolosa, non quella in cui cadi senza saperlo, ma quella in cui entri con gli occhi aperti perché in quel momento non hai il coraggio di fermarti, oppure hai la presunzione di chi inizi a drogarsi credendo di poter smettere quando vorrà.

UNA NOTA FINALE

Ho lavorato per ventiquattro anni in fabbrica prima di reinventarmi completamente. Per anni, non ho studiato Storia e Comunicazione nelle università – ci sono arrivato dopo, a quarant’anni – ma sui libri aperti in pausa pranzo, nelle sere, prima di dormire.

E quello che ho imparato, prima da operaio e poi con il Giappone e con la mia attività di coach, è che i meccanismi del potere non cambiano con la scala, perché funzionano allo stesso modo, in una piccola azienda manifatturiera di Bari, come nell’Europa del 1871.

La trappola della forza eccessiva è disponibile a chiunque si trovi in una posizione prevalente. L’intelligenza di Bismarck a Sadowa, quella di fermarsi un passo prima del necessario, anche.

La differenza è avere il modello mentale per riconoscere il momento in cui ti trovi sull’orlo.

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Dott. Pasquale Di Matteo, Executive Coach e creatore del Metodo Kinsaisei.
Lavora con CEO, leader, professionisti e artisti sulla crescita professionale e personale, attraverso storia, arte, geopolitica e comunicazione. Rappresentante per l’Italia della società culturale giapponese Reijinsha.

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