di Pasquale Di Matteo
Per decenni l’Italia ha avuto un asso nella manica che sii chiamava lira, un asso che aveva un superpotere che pochi oggi ricordano con chiarezza: la svalutazione.
Quando l’economia arrancava, quando i costi di produzione salivano, quando la nostra competitività calava, arrivava la svalutazione, così i nostri prodotti, di colpo, diventavano più economici per chi li comprava in dollari, in marchi, in sterline.
Le esportazioni ripartivano, le aziende respiravano, il sistema reggeva e i manager di quelle aziende venivano scambiati per guru di Economia e Finanza.
La svalutazione era una scorciatoia elegante che funzionava e, per questo, è durata troppo a lungo.
IL MECCANISMO CHE ERA UN TRUCCO
Pensate a cosa significhi avere un cuscinetto monetario che assorbe ogni inefficienza. Se gestisci male la tua azienda, se i tuoi processi sono antiquati, se non hai le competenze, se la tua struttura manageriale è improvvisata, non importa, perché arriva la svalutazione e il mercato ti perdona.
I tuoi prezzi tornano competitivi, gli ordini si fanno da sé.
Ma la lezione non viene mai imparata davvero, perché le conseguenze non arrivano.
Ed è esattamente quello che accade oggi con i prodotti cinesi e indiani; il basso costo del lavoro, una moneta gestita strategicamente, sussidi statali impliciti ed espliciti… tutto questo funziona come una svalutazione permanente che rende i loro prodotti meno costosi, perciò più appetibili.
Proprio come accadeva a quelli italiani ai tempi della lira.
I prodotti cinesi, indiani e di altri paesi emergenti costano meno perché il sistema Paese li sovvenziona strutturalmente; noi lo abbiamo fatto per cinquant’anni con la lira e loro lo fanno oggi con altri strumenti.
La differenza è che noi non possiamo più farlo.
Con l’ingresso nell’euro, l’Italia ha ceduto la leva monetaria. Per sempre.
Da quel giorno, non esiste più lo strumento della svalutazione competitiva, perciò il prezzo dei nostri prodotti non può essere aggiustato dall’alto, ma può solo dal basso, lavorando sull’efficienza, sull’innovazione, sulla qualità del management.
Il problema è che molte aziende italiane hanno impiegato vent’anni a capirlo e alcune non lo hanno ancora capito.
Nell’era euro, fino al 2019, il PIL italiano è cresciuto in modo molto più contenuto rispetto a Germania, Francia e Spagna, con una crescita cumulativa che si colloca intorno ai singoli‑cifre percentuali, mentre i Paesi comparati hanno registrato incrementi nell’ordine del 20‑40%.
Non è una questione geografica o culturale, ma di struttura industriale e di qualità manageriale.
LA REALTÀ CHE POCHI VOGLIONO VEDERE
L’Italia è un Paese di piccole e medie imprese. Questo, in sé, non è necessariamente un problema, perché la Germania ha una straordinaria tradizione di Mittelstand, le medie imprese manifatturiere che costituiscono la spina dorsale della sua economia e che esportano in tutto il mondo con margini solidi e posizioni di leadership di settore. (Fatta eccezione per le scellerate politiche comunitarie che, dal 2022, hanno costretto anche la Germania ad arrancare).
La differenza non è la dimensione, ma la gestione.
In Germania, nelle aziende medie e grandi, l’amministratore delegato è quasi invariabilmente un professionista selezionato per competenza. Ha una laurea, spesso un dottorato.
Ha fatto carriera in più aziende e risponde a un consiglio di amministrazione che lo valuta sui risultati. Se non performa, viene sostituito.
In Italia, nelle stesse fasce dimensionali, accade qualcosa di strutturalmente diverso: i dati dell’OCSE e di Unioncamere restituiscono un quadro impietoso, per cui, in Italia, solo circa un quarto (o meno) degli imprenditori o lavoratori autonomi possiede un titolo universitario, contro quote nettamente più elevate in Germania, Francia e Spagna.
Insomma, una mancanza di competenze che è lampante.
Il CEO È IL COGNATO, IL FRATELLO, L’AMICO
Parliamoci chiaramente, con il rispetto che merita chi ha costruito qualcosa dal niente.
L’imprenditore italiano di prima generazione, quello che ha aperto il capannone negli anni Settanta, che ha lavorato quindici ore al giorno, che ha trasformato un’idea in un’azienda, merita tutto il rispetto del mondo, perché ha fatto qualcosa di straordinario, ma non bisogna dimenticare la svalutazione della lira, senza la quale, anche tanti eroi del “mi sono fatto da me” sarebbero falliti nel giro di poche stagioni.
Il problema più grave arriva alla seconda generazione. E alla terza.
Quando l’azienda cresce e diventa complessa, quando i mercati cambiano, quando la competizione si globalizza, in quel momento servono competenze che non si ereditano con il cognome e per cui non basta lavorare 15 ore al giorno e sporcarsi le mani.
Servono manager che abbiano studiato la finanza d’impresa, la strategia competitiva, la gestione delle risorse umane, il marketing internazionale, la geopolitica, la storia, la filosofia, la comunicazione.
Invece cosa accade, troppo spesso?
Il figlio entra in azienda a ventitré anni, con un diploma da perito o da ragioniere e diventa responsabile commerciale o di produzione.
La moglie gestisce l’amministrazione senza mai aver fatto un corso di contabilità avanzata dopo il diploma; il cognato coordina l’ufficio acquisti perché “è uno di famiglia e ci si fida.” L’amico di infanzia del titolare, quello con cui si giocava a calcio a quindici anni, fa il commerciale, con la terza media e qualche anno di superiori, ma senza mai essere giunto al diploma.
Questo è un problema, e non perché siano incompetenti di natura, perché spesso sono intelligenti, capaci, laboriose, ma sono stati messi in posizioni per le quali non hanno la preparazione necessaria.
E nessuno glielo dice, perché in famiglia non si dice.
COSA ACCADE NEGLI ALTRI PAESI DELL’EUROZONA
Facciamo un confronto concreto, per capire la dimensione del divario e la dimensione del problema.
In Germania, le grandi aziende familiari tedesche, come Bosch, Henkel, Bertelsmann, hanno consigli di sorveglianza separati dalla gestione operativa.
La famiglia possiede, ma non necessariamente gestisce, perché il management è professionale, selezionato, valutato.
La percentuale di CEO con laurea nelle aziende con più di 50 dipendenti supera il 75%.
In Francia, Le Grandes Écoles, HEC, Sciences Po, Polytechnique, forniscono ogni anno migliaia di manager altamente qualificati che entrano nelle PMI oltre che nelle grandi corporation, perché la Francia ha investito strutturalmente nella formazione manageriale come leva competitiva nazionale.
Il risultato è un tessuto di medie imprese con governance professionale che l’Italia può solo invidiare.
Nei Paesi Bassi, nonostante siano solo 17 milioni di abitanti, sono il secondo esportatore agricolo al mondo e il quinto esportatore globale in assoluto, grazie ad aziende medie gestite da manager con formazione internazionale, con una governance trasparente, con una cultura del merito che attraversa tutti i settori e non bada a mogli, fratelli e amici, ma solo alla competenza.
La Spagna ha attraversato una crisi devastante tra il 2008 e il 2014, da cui è uscita, in parte, proprio attraverso una ristrutturazione del management delle PMI, favorita da incentivi alla formazione manageriale e da una cultura universitaria che ha iniziato a valorizzare i profili aziendali.
In Italia, abbiamo 3,7 milioni di imprese attive; il 95% ha meno di 10 dipendenti e solo il 4% delle nostre aziende ha più di 50 dipendenti, contro il 9% della Germania.
In questo 4%, che dovrebbe essere il motore dell’export e dell’innovazione, la percentuale di CEO con laurea resta drammaticamente bassa rispetto ai competitor europei.
IL KINSAISEI DELLA RIPRESA
Il Metodo Kinsaisei insegna che la rottura, il momento in cui qualcosa si spezza è l’inizio della trasformazione.
La fine della lira è stata un trauma negato a lungo, ancora non completamente elaborato da una parte significativa del nostro sistema produttivo, proprio perché è difficile che il fratello, l’amico, la moglie… si facciano da parte e lascino fare a chi ha le competenze per fare.
Tuttavia, se quel trauma fosse usato con intelligenza, varrebbe oro.
Se le aziende comprendono che chi ricopre ruoli importanti deve mettersi a studiare, per recuperare il gap nei confronti dei competitor internazionali, si darebbe il via alla possibilità di costruire un sistema industriale che compete per qualità, non per prezzo, capace di vincere perché sa fare cose che altri non sanno fare, non perché costa meno e che sopravvive alle crisi perché ha management preparato, strutture solide, strategie di medio-lungo periodo.
Alcune aziende italiane lo hanno già capito, come i distretti del lusso, della meccanica di precisione, dell’agroalimentare di alta gamma, dove vediamo imprese che competono e vincono sui mercati internazionali grazie alla disciplina che l’euro ha imposto ai vertici decisionali.
La differenza tra quelle aziende e le altre non è questione di settore, di posizione geografica o di fortuna, ma della qualità di chi le guida.
LA DOMANDA CHE MOLTI NON VOGLIONO PORSI
Se sei un imprenditore che legge queste righe, permettimi una domanda diretta: la persona che siede alla guida della tua azienda, che sia tu stesso, tuo figlio, tuo cognato, il tuo migliore amico, ha le competenze per portarla dove deve andare nei prossimi dieci anni?
Non la buona volontà. Non la dedizione. Non l’affetto. Non l’esperienza di una vita, le 15 ore al giorno, le mani sporche e altre cazzate.
Le competenze universitarie, di uno o più Master?
Ok, se sei di quelli per cui “l’università non serve…” e altre cazzate, inutile anche perdere tempo a cercare di farti capire cose per cui non hai le competenze per capire.
Se, invece, la risposta ti mette a disagio, quel disagio è importante, perché è il punto di partenza, è quello in cui ti rendi conto di non essere all’altezza e che devi attivarti per colmare le lacune.
La lira non tornerà e i mercati asiatici non rallenteranno, non tanto quanto rallenteremo noi, dopo il disastro causato da Israele e USA in Medio Oriente e la complessità aumenterà all’ennesima potenza.
Ma le competenze si costruiscono, così come la cultura manageriale si coltiva.
Le strutture si cambiano, anche quelle familiari, anche quelle che sembrano inamovibili.
Il Kinsaisei delle imprese italiane inizia da lì, dall’onestà di guardare chi siede ai posti di comando e chiedersi se sia la persona giusta, o solo la persona più comoda.
Perché, se la scelta è tra andare avanti o chiudere presto, non devi scegliere la persona comoda, ma quella giusta. E quella giusta è solo una: quella con le competenze.
PASQUALE DI MATTEO KINSAISEI 