IL MANAGER INTERMEDIO È UN PARASSITA. LA VERITÀ SULLA DELEGA CHE NESSUN COACH HA IL CORAGGIO DI DIRTI

Perché aggiungere un anello alla catena di comando, senza prima aver costruito un clima di responsabilità, non allevia il peso del CEO, ma lo trasforma in una croce più pesante.

di Pasquale Di Matteo

Immagina un comandante di sommergibile negli abissi dell’Atlantico, nel 1942.

Ha un equipaggio di sessantaquattro uomini, un sottomarino che scricchiola sotto la pressione dell’acqua e un nemico che ascolta ogni singolo battito del loro motore.

Ad un tratto, un idrovolante alleato scarica bombe di profondità e scoppia il caos. Il comandante ha tre secondi per decidere: emergere, immergersi ancora più a fondo o lanciare un siluro?

Ora, dimmi: quel comandante, in quel preciso istante, si gira verso il suo secondo e gli dice: “Senti, ho deciso di delegare. Gestisci tu l’attacco, io vado a occuparmi di altro. Magari, a farmi un caffè”?

No. Non lo fa.

Perché la guerra, come il business quando in ballo c’è davero qualcosa di importante, non perdona le cazzate.

Eppure, da decenni, il santino del coaching per CEO recita un mantra stucchevole, quasi religioso: “Delega. Fidati. Assumi un manager intermedio. Occupati di altro.”

Io, Pasquale Di Matteo, vi dico che questa è, nella maggior parte dei casi, la più grande frode intellettuale del management moderno.

Attenzione: non perché la delega sia sbagliata in sé, non fraintendetemi, ma perché nessuno ha insegnato all’equipaggio cosa significhi affondare con la nave. Così, una volta delegato, tu, CEO, ti ritrovi con un manager intermedio che non è un moltiplicatore della tua forza e di quella della tua azienda, ma un filtro di gomma pesta, un ufficiale di collegamento che moltiplica le tue telefonate, i tuoi WhatsApp, le tue riunioni di allineamento.

Qui non si parla di ruoli organizzativi, ma di responsabilità.

LA TRAPPOLA DEL “CHIEDO CONFERMA”: IL VIRUS CHE UCCIDE L’AUTONOMIA

Vediamo la scena tipo. La conosci meglio di me.

Sei in riunione con un cliente chiave. Il telefono vibra. È il tuo nuovo manager operativo, assunto tre mesi fa su consiglio del business coach che hai pagato ottomila euro.

Ti scrive: “Pasquale, il fornitore ha ritardato la consegna. I ragazzi del team propongono di usare il fornitore B, ma costa il 12% in più. Che facciamo?”

E già qui, pensi “che cazzo lo pago a fare per decidere al mio posto, se poi devo decidere comunque io?”

Tu rispondi, nervoso: “Va bene, usa B.”

Passano due ore. Nuovo messaggio: “Scusa, ma B non ha il colore giusto. Ok lo stesso? Aspetto tuo ok prima di procedere.”

A un certo punto, esplodi. Rispondi male.

E poi?

Poi ti rendi conto che, prima di assumere questo manager, i tuoi collaboratori diretti, quei quattro ragazzi tosti che erano con te dall’inizio, avrebbero semplicemente risolto. Avrebbero cambiato fornitore, assorbito il costo extra, magari chiamato il cliente per scusarsi del ritardo.

E poi, a fine giornata, ti avrebbero detto: “Capo, sistemato. Ecco come.”

O, nella peggiore delle ipotesi, ti avrebbero contattato loro per chiedere conferma, ma non avresti pagato 70.000 mila euro l’anno (circa 3000 euro nette in busta) un tizio per non fare un cazzo.

Invece, hai delegato. E cos’è successo? Semplice.

Non hai insegnato prima la responsabilità. Che, attenzione, non è solo paura di commettere errori, ma è menefreghismo nei confronti dell’azienda, a tal punto da non voler correre rischi per qualcosa che non conta.

Le persone corrono rischi per la famiglia, persino per oggetti costosi, come un’automobile, ma non per ciò che non conta molto e che è sostituibile, come, appunto, un impiego.

Perciò, cercano la massima resa con il minimo sforzo, senza grane.

Il tuo nuovo manager intermedio, terrorizzato dal tuo giudizio, si è trasformato in un meraviglioso amplificatore di rumore. Non ha preso decisioni, ma ha solo inoltrato domande che ti sarebbero piovute addosso dai collaboratori meno costosi.

Come se non bastasse, i collaboratori, che prima avevano il coraggio di agire perché sapevano che tu li avresti difesi anche in caso di errore, ora si sentono osservati da un estraneo. Un estraneo che non ha autorità etica, ma che può decidere alcuni aspetti del lavoro che cambierebbero certe zone di comfort.

Così, tu, CEO, lavori il doppio.

LA LEZIONE DI BISMARCK E IL POTERE DELLA “DECISIONE SENZA PARACADUTE”

Qui entra in gioco il mio mestiere. E, nel mio mestiere, se fatto bene, lo studio della geopolitica e dei grandi strateghi è fondamentale.

Otto von Bismarck, il Cancelliere di Ferro, unificò la Germania senza delegare il suo potere a una pletora di funzionari intermedi. Fece l’esatto opposto.

Mise a capo dei suoi ministeri uomini che avevano una sola qualità, una sola: il coraggio di agire in suo nome senza chiedere il permesso, ma con la certezza che, se avessero fallito, sarebbero morti con lui nell’arena.

Non scelse degli yesman, ma persone con gli attributi. Non scelse gente attaccatta agli stipendi, ma all’identità di naizone.

Bismarck non diceva: “Delega a von Moltke e poi controllo ogni sua mossa”, ma “Von Moltke, tu sai qual è l’obiettivo: la sconfitta della Francia. I mezzi sceglili tu. Se sbagli, bruceremo insieme.”

Questa è la responsabilità senza rete. Non quella delle slide motivazionali!

Quella vera, sporca, appiccicata di sudore e sangue.

In quella parte di PNL che non è spazzatura, chiamiamo questo stato “causa interna”. In italiano: smettere di cercare il colpevole fuori e iniziare a diventare il padrone dentro.

Un collaboratore che ha interiorizzato la responsabilità non ti chiama per chiedere se può usare il fornitore B. Ti chiama per dirti: “Ho usato B. È costato di più, ma abbiamo guadagnato due giorni. Ecco i numeri.”

Un collaboratore con gli attributi non ha bisogno del tuo consenso perché non ha paura di spiegarti, di argomentare le sue scelte e le sue azioni, dimostrandoti con i numeri che ha operato al meglio.

L’assenza di questa mentalità trasforma qualsiasi manager intermedio in una valvola di sfogo per l’ansia. Non in una leva strategica. In un costo in più, che ingolfa la comunicazione interna.

IL PARADOSSO DEL SOMMERGIBILE: PERCHÉ DELEGARE PRIMA DI RESPONSABILIZZARE È SUICIDIO

Torniamo al sommergibile.

Un U-Boot della Seconda Guerra Mondiale aveva un equipaggio ridotto all’osso. Il comandante vedeva tutto. Toccava tutto. Sapeva che il meccanico aveva le mani sporche di nafta e che il timoniere aveva bevuto troppo la sera prima.

Non c’era spazio per manager di medio livello. Perché la sopravvivenza era immediata.

Oggi, nel tuo business, la sopravvivenza è meno immediata, ma è proprio questo l’inganno. I tempi lunghi dell’azienda ti hanno fatto dimenticare la legge ferrea della leadership:

“La catena della delega è forte quanto l’anello più debole della responsabilità.”

Se l’anello è debole, se i tuoi collaboratori non hanno imparato a decidere da soli, ad accettare l’errore come costo del coraggio, a non avere paura del tuo giudizio, allora aggiungere un manager intermedio non risolverà nulla. Al contrario.

Il manager intermedio diventerà un parafulmine per le incertezze altrui. Raccoglierà le paure, le impacchetterà in e-mail educate e te le rispedirà, impilate con un bel nastro rosso.

Così, ti troverai a fare due lavori: il tuo e quello del fantoccio che hai messo a sedere nella stanza accanto.

LA SOLUZIONE? NON UN ORGANIGRAMMA NUOVO, MA UN RITO ANTICO

Allora, bruciamo i manager?

No. Non sono un anarchico. Dico solo che l’ordine delle cose è stato invertito da decenni di teoria manageriale americana, plastica, da manuale di self-help.

Ecco il protocollo per vincere le guerre.

FASE 1: IL MESE DEL SILENZIO RADIO

Per trenta giorni, tu CEO smetti di rispondere alle richieste di conferma. Non ghosti, ma rispondi con una frase sola: “Decidi tu. Ne riparliamo dopo. Anche se sbagli.” I primi giorni sarà un massacro. Piangeranno. Si arrabbieranno. Poi, improvvisamente, smetteranno di chiamare. Perché scopriranno che sanno farlo da soli.

Il più delle volte, ti ritroverai le dimissioni sulla scrivania. E saprai che stavi gettando via i tuoi soldi.

FASE 2: LA RESPONSABILITÀ È UN TATUAGGIO, NON UN POST-IT

Non basta un corso. Devi creare un rito. Ogni lunedì mattina, riunione di 15 minuti. Ognuno dice: “Questa settimana, prendo questa decisione da solo. Se sbaglio, spiego a tutti il perché.” Lo chiami Tribunale dell’Azione.

Pubblico, sociale, senza umiliazione. Solo chiarezza.

FASE 3: SOLO ORA, IL MANAGER COME ARMA BIANCA

Dopo che hai creato un team di persone che sanno agire, allora puoi pensare a un manager intermedio.

La sua unica mansione non è controllare, ma allenare. La sua domanda non sarà “Cos’ha detto il CEO?” ma “Cosa hai intenzione di fare tu e come ti copro le spalle?”

Prima responsabilità, poi autonomia. Mai il contrario.

L’ULTIMA VERITÀ: IL CEO È L’UNICO CHE NON PUÒ DELEGARE IL CORAGGIO

E ora, guardati allo specchio. Tu che leggi. Tu CEO che hai assunto quel manager intermedio pensando di liberarti. Tu che hai speso soldi in decine di corsi più inutili che costosi.

C’è una cosa che nessun coach ti dice: il coraggio di permettere agli altri di sbagliare non si delega.

Se tu, alla prima telefonata sbagliata, salti alla gola del collaboratore, lui non diventerà più autonomo.

Diventerà più furbo. Imparerà a nasconderti gli errori e chiederà conferma su tutto.

I grandi leader non sono quelli che hanno più deleghe, ma quelli che hanno creato più oceani in cui i loro uomini possono nuotare anche senza di loro.

Il manager intermedio è uno strumento meraviglioso, ma un coltello non cuoce la carne. Un martello non pianta il chiodo da solo.

Prima forgia la responsabilità di un uomo e solo dopo potrai dargli un titolo.

Altrimenti, caro CEO, la prossima volta che il telefono suonerà per chiederti se possono usare la penna blu o quella nera, non incolpare il manager.

Incolpa te stesso, per non aver avuto il fegato di insegnare loro che il colore non conta.

Conta affondare la nave del nemico e tornare a casa da vincitori, tutti insieme.